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跨界餐飲人,敢叫老字號煥新天!

紅餐訪談組 · 2018-05-27 22:31 來源:紅餐網

知命之年,她受命擔起了老字號餐飲傳承的重擔,跨界開始了集團品牌化的戰略轉型。

不到四年的時間里,她帶領著隊伍顛覆了大眾對傳統老字號的品牌認知,努力推動老字號背后的文化之根走向更廣闊的市場。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 :陳洪波(紅餐網創始人)

孫雅娟談老字號轉型

提起南來順、致美齋、清華池這些老字號,大家并不陌生。這些百年老字號的發跡可以追溯到清末民初,如今它們共同歸屬于一個管理集團——翔達投資(以下簡稱翔達)。

01 跨界接手,迎老字號發展拐點    

“我是2014年11月份到的翔達,雖然是從文化產業跨界過來,但我覺得中華飲食和傳統文化是一脈相承的。我希望能在翔達為自己的職業生涯畫上一個圓滿的句號。”

帶著這份情懷,孫雅娟投入到了翔達集團的整體改造升級中。

2013-2015年,是餐飲業從高端消費到理性消費的回歸期。彼時的翔達也正面臨著設備老化、人員隊伍思想觀念固化等問題。內憂外患下,企業如何能夠重新振作,煥發新的活力,是孫雅娟接手后的第一個挑戰。

“我看到了很多的兄弟餐飲集團開始轉型升級,這個時候再不行動就等于落后。”孫雅娟意識到,要想讓老字號煥發新生、貼近市場,就必須要徹底改革。

△翔達投資董事長孫雅娟

孫雅娟把上任后的第一把“火”燒到了企業戰略定位上。

從頂層設計出發,孫雅娟深入一線,在詳細了解調查并理清思路后,將企業戰略定位為北京傳統文化體驗平臺。

孫雅娟說,翔達的品牌都是老字號品牌,本身就具備文化內涵。“團隊要做的就是梳理出自身資源打造旅游餐飲一條龍服務,重振翔達的同時重現老字號品牌的輝煌。”

02 改造后的樣板店,突破原有客群定位

在戰略定位的指引下,翔達內部進行了全面地改革和突破,成績最為顯著的便是美味齋的轉型。

1923年上海成立,1956年轉型進北京,因拆遷幾經易址最終落戶廣安門,美味齋這些年來的“命運”頗為坎坷。

△美味齋舊照

等到孫雅娟入駐翔達時,美味齋僅處于維持經營的狀態。1300多平的店面里滿眼都是大廳、大包間、大圓桌,與當時市場的發展并不相宜。由于思維、產品的固化,美味齋只能吸引到老年客群,根本無法得到年輕客群的關注。

孫雅娟從眾多老字號品牌中首先選中了它。“一是它體量小,風險會小。二是新引進的人才在蘇錫菜的風味方面有些研究,會把定位找得更準。”

孫雅娟從產品和品牌淵源出發,將其定位為老牌新作,讓千平大店回歸到小而美,并喊出了“重回原址”的口號。

變“小”之后的美味齋面積不足500平,是原來的三分之一,屋內的大桌也變成了60*70的小桌,算下來整體的改造費不足200萬。

△現在的美味齋

“現在的美味齋,一進門就仿佛回到了上個世紀30年代的老上海,老式留聲機里傳來周璇獨具風韻的低吟淺唱,目之所及是老家具、老掛鐘……”孫雅娟娓娓道來的場景讓人立刻在腦海中浮現了一幅生動的畫面。

如今美味齋的客單價在80元左右,單日銷售額可達4萬多,這樣的效果給了孫雅娟和團隊極大的鼓舞。

“原來美味齋20歲到30歲的客群,只占到10-20%,50歲以上的客群能占到50%以上。改造后50歲以上的客群已經不足25%,大部分的消費人群在30歲到50歲之間。調整后的客群定位十分符合美味齋的品牌發展。”

△年輕人在美味齋消費

在孫雅娟看來,美味齋的成功轉型在于其品牌定位和產品較高的契合度,而其環境、產品、營銷方面的改造也為品牌吸引年輕群體起到了很大作用。

在菜品研發上,美味齋聘請了雀巢北京的總代理做升級改造,并通過擺盤、配色等方式擺脫人們對老字號的固有印象。在出品上,除保留傳統的老上海菜式外,還推出了年輕人喜歡的牛油果沙拉等小清新菜系。

△美味齋沙拉產品

“未來的美味齋會以每年不低于3家店的速度擴張做連鎖。”

美味齋的成功實踐,使得其他品牌的改造也陸續展開。致美齋將根據品牌特征,從700或800平的小面積調整到1300平的大店面;晉陽飯莊則要實施原址改造。

“我要把這些老字號的珍珠一個個拾起來,把它擦亮了串起來。”

03 “人才強起”是老字號發展關鍵 

美味齋這塊試驗田的成功,給了孫雅娟很大的信心。上任后的第二把火,她瞄向了人才的發掘和培養。


△美味齋員工

為避免原有國企管理色彩濃、運營色彩淡的情況,孫雅娟主要采取了兩大選人用人的方式:市場配置與內部培養。

在市場配置方面,對外公開招聘運營總監,引進市場化人才。在內部培養方面,依靠內部人才儲備,提升內在培養機制。

擴大分母  

去年起,孫雅娟針對翔達旗下2000多名員工,實施了“核心員工計劃”。通過領導評議、員工推薦等形式進行綜合選拔,每年會選出50多人的核心員工隊伍,在核心員工團隊的基礎上將其一步步提拔進入中層管理,未來可能進入更高管理層。

精細化分子  

因班子整體年齡結構老化,翔達提出了“70、80工程”,實施了年輕化的梯隊建設。如今的管理層團隊涵蓋了50后到80后的每個年齡階段,避免了企業出現人才斷層的可能。

△翔達管理人員開會

市場化的人才有了,那要如何激活原有的管理干部,改變原有機關色彩濃重的工作調性?

“有些地方還需要慢慢轉變,步子邁的大了,對原有管理人員也會有所觸動。”孫雅娟既意識到了改革的難度,也看到了原有管理體制無法適應現代化市場的掣肘。

因此,改變管理干部的固有思想變得尤為重要。

△翔達員工團建活動

據了解,這幾年翔達內部加大了對管理干部下基層的掛職力度,通過輪流到基層掛職鍛煉,為管理干部的市場化發展賦能。對此,孫雅娟也聽到了積極的反饋。“為管理干部提供基層鍛煉的機會和平臺后,大家深刻感受到了基層的發展現狀,為下一步的工作開展找尋到了現實依據和著力點。”

04 文化是老字號發展的根本 

這些年,孫雅娟雖然馬不停蹄,但對于老字號品牌的轉型,她要做的工作還有很多。支撐她的動力正是老字號背后沉淀多年的文化內涵。

文化產業出身的孫雅娟認為:“老字號能夠經受幾十年甚至上百年的市場洗禮,一定是有‘文化的根,文化的魂’在傳承。所以要想繼續把老字號品牌做活做好的話,必須要植入文化內涵,講好老字號背后的故事。”

△翔達投資旗下的品牌致美齋

在北京傳統文化體驗平臺的定位背景下,孫雅娟團隊對翔達的發展有了更清晰的認知。“人們到北京,我可以讓他們體驗正宗地道的老字號。我們有這么多品牌,可以根據顧客的人群結構來安排,對老字號來說這是很好的機會。”

未來,翔達將從餐飲、旅游、文化相結合的角度出發,進一步推廣老字號品牌文化的發展。

總 結  

《論語》里說,“五十而知天命”。對孫雅娟來說,五十歲正是她事業的另一個起點。她用自己不服輸的勇氣和敢作敢為的魄力,讓老字號品牌重現輝煌。

正如孫雅娟所期盼的,如今翔達員工的積極性被調動起來了,內部形成了更加良性的競爭,企業文化也在逐步形成。

依循著新時期、新變化的時代背景,孫雅娟和團隊對企業的未來發展有了更明確的計劃:

一是品牌升級。做好品牌全流程的全域注冊的工作。

二是區域布局升級。讓原有的品牌輻射力拓展至北京核心區,再到京津冀一帶,甚至到一帶一路的沿線,首期計劃在日本和北美推廣旗下老字號品牌,走出國門。

“未來我希望老字號能夠借助資本的力量,進入更多公眾的視野,更大范圍地去傳播老字號的文化底蘊。”

記者 |  紅餐網_張藝婷

視頻 |  紅餐網_王偉、羅莊

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